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比尔·盖茨揭开“狗食”秘密

作者:佚名 来源: JZ5U整理 日期:2006-6-11 19:12:44

自去年7月从通用电气空降至微软后,斯图尔特·斯克特面临的最大挑战,是如何把微软原来分散的22个不同IT部门整合成一个统一的全球IT部门。

“未来三年,微软将重新构建运营、供应链管理以及订单管理的基础设施。”斯图尔特·斯克特在首次访华接受本报记者采访时,透露了微软未来三年的IT战略路线图,“目前微软使用的这些系统已经有14年的历史了,它们基于Windows较早期版本,所以在系统能力方面,已经不能够支持现在业务增长的需求。”

斯图尔特·斯克特,是微软公司两名首席信息官(CIO)之一,另外一名CIO是罗恩·马可斯克。马克斯克主要负责微软公司的IT基础架构,而斯克特主要负责在IT基础架构之上的业务流程和应用。马克斯克向负责服务和IT的资深副总裁Rick Devenuti汇报,斯克特则向首席运营官凯文·特纳汇报。

迄今为止,一个企业里头拥有两个CIO,这种现象还较为少见。英特尔曾经有过两名CIO——John Johnson和Stacy Smith,但后者目前已换职为首席财务官助理。摩托车公司哈雷戴维森曾经在2000年聘请了三个人负责管理IT,他们的头衔都是“信息系统主管”(CIO)。

尽管如此,越来越多的人们认为,对于庞大的企业机构来说,一个CIO已经难于管理复杂的IT业务,微软就是其中的一个代表。在去年7月决定任命第二个CIO时,微软选择了从在业务流程改造方面富有经验的通用电气公司挖人。斯克特在通用电气公司工作了17年,他在IT架构、软件开发和管理方面积累了丰富的经验。在他的指导下,通用电气成功地重组了它的消费和行业部,并对拥有75000名雇员的公司四个部门进行了业务系统有效整合。他还负责领导了价值140亿美元的GE医疗事业部并购的企业IT和业务集成。

空降CIO

2005年9月21日,在斯克特出任CIO还不到三个月时,微软就宣布了自2002以来规模最大的战略重组,以加快决策和执行速度。微软原来的七大业务部门被重新整合为三大新事业部,包括微软平台产品和服务事业部、微软商业事业部以及微软娱乐和设备事业部。从通用电气空降而来的斯克特,被认为是这场重组中的核心人员之一。

为什么要让CIO来负责业务重组呢?斯克特表示,CIO是推行新业务流程体系如六西格玛监控体系的最佳人选。“作为IT部门,我们对于重新设计业务流程以改变人们的工作方式方面,是比较有经验的。不光是在微软,其他像通用电气等企业,也是由CIO来负责推行六西格玛的。”斯克特说。

与其他企业一样,微软一直以来都希望能够不断地提高企业运营效率。斯克特说,微软所面临的挑战和其他公司是一样的,比如说希望能够缩短订单处理周期,精简为客户服务的业务流程,降低业务流程的缺陷。而微软目前的重点,就是对业务流程进行重新设计。

斯克特说,IT部门和CIO在职业上的成功,绝大部分取决于业务流程的变动,其重要性要远高于新技术的应用。他援引在通用电气的经验说,通用电气强调运营的高效率,而微软这种强调产品创新的企业,也应当推行六西格玛的质量控制体系以及流程标准化体系,以更好地增加运营效率和提高供应链管理水平。

据斯克特称,之所以要离开通用电气来到微软,是因为他对大型组织非常着迷——无论是在工作还是在家庭(他笑着说家里有七个孩子)。“我喜欢大型组织的复杂特性,这让人觉得富有挑战性。”斯克特说,作为CIO,应该既要有业务流程设计方面的经验,同时也要有技术开放方面的专长。

服务型软件是未来重点

在过去一年里,斯克特面临的第一个挑战,就是如何把微软原来分散的22个不同IT部门,整合成一个统一的全球IT部门。另外,他还要负责制定IT部门的三年战略路线图。“我们成功地实现了IT部门运营费用的削减,而且项目交付周期也大大缩短。IT部门在微软整个企业内部建立起一个可信的形象。”斯克特在谈到过去一年的工作成效时说:“接下来我们将把更多的经费投入到新项目及新业务中。我们还在IT部门之下成立了一个子部门,专门负责业务流程转型工作。”

在未来三年中,微软在IT方面的战略路线图将会包括三个重点。除了本文开头提到的重构运营管理的基础设施外,还包括增加销售人员生产力,以使销售人员每周至少能增加5个小时用于实际的销售工作。另外还包括投资市场营销的商业智能开发,以更好地提供服务型软件(SaaS),实现在线服务。

上任以后,斯克特加强了对两个领域的投资,包括人力资源工具以及销售部门工具。他表示,微软在人力资源工具方面的投资大概增加了50%,这些投资主要用于员工的事业规划、培训以及奖励体系。而在销售部门,斯克特开始部署微软的Dynamics CRM 3.0,他表示到今年年底,将有超过2000名员工使用该客户关系管理工具。

“狗食”的秘密

为什么有些企业乐于宣称其IT部门是盈利的呢?斯克特说,这些企业之所以这样做,是因为他们把IT部门看做企业内部的服务供应商,并且把IT部门的费用作为一种投资,这样IT部门就会人为地制造出盈亏的数据。这样做只是企业为了确保IT部门把重点放在应用效率上。但是,“微软不是这样做的。”斯克特说:“IT部门只是一个辅助的支撑型部门。我认为一个CIO应该考虑向企业提供价值,而不是说这个部门有收入、有盈亏。”

那么既然IT是一种战略性投资,微软是如何衡量IT战略投资的项目回报率呢?斯克特说可以从三个角度进行评估:一是投资回报率评估,二是战略价值评估,三是风险评估。在计算项目投资带来的收入时,只计算在财务账目上能够跟踪的收入,而不是那些无形的收入。斯克特称,微软所选择的项目并非都是能够带来最高投资回报的IT项目,而有可能是能够给公司带来长期战略价值或者提高员工优势的项目。

斯克特所负责的另外一项重要工作,就是要负责提前部署微软新产品在公司内部的试用,在微软这被称为“狗食”(Dogfooding)。“狗食”主要是出于三个方面的考虑。首先,微软会尝试应用新产品的早期版本,比如说在SQL Server 2005正式上市的15个月前,微软的财务部门就试用了该产品。据斯克特称,微软每一个正式商业化的产品上市之前,都必须得到微软IT部门的批准。如果微软IT部门觉得某产品还没有从质量或功能方面做得足够好,它是不能作为商用产品面市的。

其次,在产品编码开发方面,如果IT部门在试用时感觉功能不足,将会和产品编码开发人员一起进行补充功能编码的开发。第三,在市场拓展方面,如果微软IT部门在工作中发现内部开发的技术不足以满足某种客户需求,他们就会在市场上寻找合适的收购对象。斯克特说,目前已经有一万多名员工试用了Vista。

CIO都是一个样

谈到中国市场时,斯克特表示,对于IT行业以及IT专业人士而眼,中国正处在令人振奋的时期。他引用美国IT产业的数据说,IT投入平均占到美国公司销售额的3.5%,而目前中国企业的IT投入约占到销售额的1.4%。“目前中国企业的IT支出大部分是在硬件方面,而美国企业的IT支出大部分用于业务解决方案的开发。”斯克特说,随着中国知识工作者的不断增多,中国企业的IT投资也将逐渐向美国企业靠拢。

但他强调说,这并不等于说目前中国企业在IT方面投资不足,因为这种投资水平是与企业现状相匹配的,相当于15到20年前美国的情景。“在过去的30年中,美国制造型企业数量不断下降,服务型企业数量不断提高,他们在IT方面的投资也在不断地提高。我相信中国也将经历同样一个历程。”斯克特说,微软每年的IT支出大概占销售额的3.2%,可以说微软在投资方面要比其他企业“更加聪明”一点,其中25%是用于新技术和新产品的试用。

与全球其他地方相比,中国的CIO会有明显不同吗?斯克特并不这样认为,他说无论是国外CIO还是国内CIO,都面临着同样的挑战,即成本管理。对商业企业来说,CIO的职责是如何更好地让企业利用自有资本及人力资源,推动企业新业务以提高营业收入,为股东提供更大的回报。对政府和其他组织而言,CIO的职责是要帮助这些组织为人们提供更好的服务。另外,他特意提到,越来越多的美国CIO要负有在财务方面的责任,他们必须保护公司的信息和资产,并且确保公司财务状况要以准确和及时的方式做出来。

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